TPS, Chính sách Sản xuất Toyota

Những bài cùng tác giả

Đầu năm nay, có tin Toyota và nhiều hãng ô-tô khác đã phải triệu hồi cả triệu xe. Nhân dịp này, nhiều người kết luận rằng TPS (Toyota Production System, Chính sách Sản xuất Toyota) là không đúng. Ngoài ra, nhiều người tưởng rằng TPS và Lean Management là hai triết lý sản xuất khác nhau hay lầm lẫn các triết lý quản lý với những công cụ quản lý sản xuất do các kỹ sư đã sáng chế.

Trong bài này, chúng tôi xin trình bầy chính sách sản xuất của Toyota và tính vạn năng của nó.

                   TPS là gì ?

Vào thập niên 1980, trước nguy cơ công nghiệp Mỹ tụt hậu, chính phủ Hoa Kỳ đã ban cho đại học MIT (Massachusetts Institute of Technology, Viện Công nghệ Massachusetts) một ngân sách để nghiên cứu những nhân tố thành công của các xí nghiệp Nhật Bản đang đe dọa sự sống còn ngành công nghiệp chế biến Tây phương. Tổ nghiên cứu nhận trọng trách đó mau chóng chú tâm đến tập đoàn Toyota. Lý do là, trong hơn nửa thế kỷ, Toyota đã có thể mỗi năm gia tăng 9,6 % số xe bán trên thi trường và, cùng một lúc, liên tục gia tăng chất lượng và phẩm lượng các xe xuất xưởng. Thành công ấn tượng của tập đoàn này làm nhiều người vừa ganh tị vừa cảm phục (xem thêm bài "Bài học Toyota" đã đăng trên Thời báo Kinh tế Sài gòn).

Các giáo sư James P. Womack và Daniel T. Jones, dẫn đầu tổ nghiên cứu của MIT, khám phá bí quyết của Toyota là Lean Manufacturing (Sản xuất Gầy Còm) mà chúng tôi xin mạn dịch là Sản xuất Đúng Mức. Tổng kết công trình nghiên cứu này được đăng trong cuốn sách nổi tiếng "The Machine That Changed the World : The Story of Lean Production".

Cụ thể là cán bộ và nhân công Toyota liên tục truy lùng để thanh toán tất cả các nguồn lãng phí. Lý luận của lãnh đạo Toyota là như sau. Giá trị gia tăng là hiệu số của giá bán và giá thành. Giá trị gia tăng sẽ tăng nếu xí nghiệp tăng giá bán hay giảm giá thành. Nếu tăng giá bán thì xí nghiệp sẽ mất khách và suy thoái. Nếu giảm giá thành thì sẽ không phải chịu những bất lợi đó mà lại có thể giảm giá bán và cướp thị phần của đối thủ cạnh tranh.

Toyota phân loại ba nguồn lãng phí : muda (無益, vô ích), muri (無理, vô lý) và mura (斑, ban, lang lỗ hay là thất thường). Để truy lùng và thanh toán lãng phí, những kỹ sư quản lý công nghiệp Nhật như Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Genichi Taguchi và Masaaki Imai đã lập ra một số triết lý quản lý như là just in time (sản xuất đúng lúc), SMED (Single Minute Exchange of Die, thay đổi công cụ trong một phút), kaizen (改善, cải thiện), genchi genbutsu (現地現物, hiện địa hiện vật), heijunka (平準化, bình chuẩn hóa),... và một số công cụ điều hành sản xuất như là jidoka (自働化, tự động hóa) , nemawashi (根回, căn hồi), andon (行灯, hành đăng), kanban (看板, khán bản), poka yoke (差错预防, sai thác dự phòng),...

Sau hai chục năm nghiên cứu phương pháp sản xuất và kinh doanh của Toyota, giáo sư Jeffrey K. Liker, đại học Michigan, trình bầy phương pháp quản lý của Toyota trong "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer". Những nguyên tắc này được các chuyên gia quản lý công nghiệp gọi là 14 nguyên tắc hay TPS (Toyota Production System, Chính sách Sản xuất Toyota). Cuốn sách đã trở thành sách vỡ lòng của mọi sinh viên và chuyên gia về quản lý công nghiệp.

Một tập đoàn như Toyota có cả chục vạn nhân viên làm việc trên bốn lục địa với cả trăm văn hóa dân tộc khác nhau. Để những người đó hợp tác hài hòa thì lãnh đạo tập đoàn phải thống nhất tư duy của nhân viên trên một nền văn hóa doanh nghiệp chung. Ngoài ra, hàng triệu khách hàng của tập đoàn trên thế giới cần được biết mình sẽ được đối đãi ra sao. Do đó, một tập đoàn kinh tế đa quốc gia thường có một cương lĩnh để tự giới thiệu với khách hàng, chiêu mộ nhân viên và truyền bá văn hóa doanh nghiệp của mình. Năm 2001, ngài Fujio Cho, chủ tịch công ty mẹ Toyota Motors Corporation, công bố cương lĩnh của tập đoàn mang tên là "Toyota Way 2001" (Đường lối Toyota 2001). Cương lĩnh được đăng trên trạm Internet các chi nhánh của Toyota.

Vì không thể thú nhận đã bắt chước đường lối của một đối thủ cạnh tranh hay của một xí nghiệp không thuộc ngành nghề của mình, những xí nghiệp không phải là chi nhánh hay không thuộc hệ thống cung cấp phụ kiện của Toyota bắt buộc phải tìm một tên khác : Nissan Production Way (NPW, Đường lối Sản xuất Nissan), Ford Production System (FPS, Chính sách Sản xuất Ford),... Phần đông thì người ta gọi TPS là Lean Manufacturing theo tên đặt của giáo sư Wolmack và trào lưu bây giờ thì gọi là Lean Management.

                   Khả năng xí nghiệp Việt Nam áp dụng TPS

Nhiều người không muốn theo chính sách TPS hay có áp dụng thử nhưng không thành công nói rằng TPS là một chính sách đặc thù Nhật Bản, không thể áp dụng cho xí nghiệp quốc tịch khác được. Có người còn hạn chế hơn nữa khi nói rằng TPS không thể áp dụng cho những ngành kinh tế ngoài ngành sản xuất ô-tô Nhật Bản.

Những quan điểm này quá đáng.

Trước tiên, các kỹ sư Nhật nêu ở trên đã viết những sách giáo khoa miêu tả một số công cụ kỹ thuật điều hành sản xuất họ đã sáng chế. Họ đã đặt tên Toyota Production System cho toàn bộ những công cụ đó. Một văn hóa không ảnh hưởng gì đến việc áp dụng một công cụ kỹ thuật.

Điều thứ hai là, sau Đệ nhị Thế chiến, tiến sĩ Edwards W. Deming, một chuyên gia về thống kê người Mỹ, theo tướng MacArthur sang Nhật dậy cho người Nhật cách sản xuất có chất lượng như Hoa Kỳ. Nhân đó, tiến sĩ Deming đã nêu 14 Điều về Quản lý (14 Points for Management) đặt ra những điều kiện để áp dụng thành công những điều cụ dạy. Các kỹ sư Nhật nêu ở trên có thể coi là học trò của tiến sĩ Deming và những công cụ họ đã sáng chế là kết quả của sự áp dụng 14 Điều của Deming (Deming's 14 Points). Khi giáo sư Liker, một người Mỹ, nêu ra 14 nguyên tắc TPS thì những nguyên tắc này cũng tương đương với 14 Điều của Deming và chỉ khác về từ ngữ thôi.

Điều thứ ba là những ngành công nghiệp không phải là ngành sản xuất ô-tô đã thành công giảm giá thành và nâng cao phẩm lượng và chất lượng một cách đáng kể khi áp dụng TPS. Toyota cũng áp dụng TPS khi sản xuất những sản phẩm không phải là xe ô-tô. Hơn thế nữa, nhiều xí nghiệp đã áp dụng TPS cho tất cả những hoạt động kinh doanh chứ không giới hạn ở những hoạt động sản xuất. Bây giờ, cụm từ Lean Manufacturing trở thành Lean Management (Quản lý Đúng Mức) gọi tắt là Lean.

Vậy TPS có nguồn từ tư tưởng quản lý công nghiệp Mỹ. Nói rằng phải có văn hóa Nhật hay phải làm trong ngành sản xuất ô-tô mới có thể áp dụng TPS là không đúng với những nhận xét thực tế. Những xí nghiệp Việt Nam, thuộc tất cả các ngành kinh tế, đều có thể áp dụng 14 nguyên tắc TPS.

Điều đã cho phép Toyota thành công hơn những xí nghiệp khác là họ áp dụng những nguyên tắc TPS triệt để hơn những đối thủ của họ. Đặc biệt, Toyota nổi tiếng là khởi động vòng tròn Deming mau nhất và thường xuyên nhất và có tinh thần trách nhiệm xã hội doanh nghiệp cao nhất (xem thêm bài "Cơ sở lý thuyết của việc đảm bảo chất lượng" và bài "Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp" đã đăng trên TBKTSG). Do đó lãnh đạo và nhân viên của Toyota đã phải chịu áp lực lớn để cải thiện liên tục. Không phải là ngẫu nhiên mà tập đoàn này cũng là tập đoàn có nhiều sáng kiến công nghệ nhất thế giới.

Từ một thế kỷ nay, môn quản lý công nghiệp đã có ba lý thuyết lớn : tổ chức khoa học của Frederick W. Taylor, phân chia trách nhiệm tài chính của Alfred P. Sloan và 14 nguyên tắc TPS của Toyota. Mỗi lần, các ngành công nghiệp đã có những đột phá ký thuật và đã chia xẻ với người tiêu dùng những tiến bộ về giá thành, phẩm lượng và chất lượng.

Hiện nay, Toyota gặp khó khăn với những đợt triệu hồi xe liên tiếp. Nhân cơ hội giải quyết vấn đề này, vòng tròn Deming sẽ quay và, vài năm nữa, rất có thể sẽ có thêm một lý thuyết quản lý công nghiệp khác nữa. Nhưng 14 nguyên tắc TPS sẽ vẫn còn hữu hiệu và thông dụng.

Vì những lý do đó mà chúng tôi kêu gọi lãnh đạo và cán bộ Việt Nam nên tiếp tục nghiên cứu, học hỏi và áp dụng những công cụ của TPS để mau chóng đưa đất nước lên hàng một cường quốc công nghiệp,

Những sách cần đọc thêm

Ohno, Taiichi : "Toyota Production System: Beyond Large Scale Production", Productivity Press (1988)

Shingo, Shigeo: A Study of the Toyota Production System, Productivity Press, 1989

Womack ,James P., Daniel T. Jones và Daniel Ross : "The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production", PaperPaperbacks (1991, tái bản 2007)

Womack, James P, Daniel T. Jones : “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, Free Press (2003)

Liker, Jeffrey K. : "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer", McGraw Hill Professional (2004)

Imai, Masaaki : “Kaizen : The Key to Japan's Competitive Success”, McGraw Hill (1986).

Deming Edwards W. : "Out of the Crisis", MIT Press (2000)

-----

                   Chú thích   Đường lối Toyota 2001

http://www.toyotadesign.com.au/past toyota way.asp

Đường lối Toyota dựa trên hai cột trụ :

1. Cải thiện liên tục

2. Kính trọng con người

                             Cải thiện liên tục

Cải thiện liên tục có nghĩa là chúng tôi không bao giờ coi những thắng lợi hiện nay là những thành tựu cuối cùng. Chúng tôi không bao giờ thỏa mãn với những gì đã đạt được và luôn luôn cải thiện nghề của mình bằng cách đề xướng những ý kiến hay nhất và những cố gắng lớn nhất : chúng tôi ham muốn mãnh liệt tạo ra những chọn lựa tốt hơn, xét lại những thực hiện của chúng tôi và tìm tòi những đường hướng thành công tương lai.

Chúng tôi có ba nền tảng định hướng cam đoan của chúng tôi về cải thiện liên tục :

1. Thử thách – Chúng tôi có tầm nhìn dài hạn, đối phó những thử thách với can đảm và óc sáng tạo để thực hiện những ước mơ ;

2. Kaizen (改善, cải thiện) – Chúng tôi cải thiện liên tục những tác động kinh doanh, luôn luôn hướng tới sáng kiến và tiến hóa ;

3. Genchi Genbutsu (現地現物, hiện địa hiện vật) – Chúng tôi đến tận gốc của vấn đề để tìm những sự kiện và ra những quyết định đúng đắn, được sự đồng thuận và đạt những mục đích.

                             Kính trọng con người

Chính sách kinh trọng con người dựa trên việc kính trọng nhân viên của chúng tôi cũng như kính trọng những cộng đồng và những bên liên hệ xung quanh mà chúng tôi tự coi là một thành phần. Chúng tôi kính trọng nhân viên của chúng tôi và tin tưởng rằng công ty chúng tôi thành công nhờ những cố gắng cá nhân và sự chúng sức tốt.

Kính trọng con người được biểu hiện bằng

1. Sự kính trọng – Chúng tôi kính trọng người khác, cố gắng tìm hiểu lẫn nhau, lãnh trách nhiệm và làm hết sức để tạo ra sự tín cậy lẫn nhau.

2. Sự chung sức – Chúng tôi khích động những tiến bộ bản thân và nghiệp vụ, chia xẻ những cơ hội phát triển và làm cho tối đa hiệu suất của cá nhân và của đồng đội.

Những nhân tố đó kết hợp lại tạo thành DNA của công ty chúng tôi, định hướng điều hành mà mọi người và mọi thành viên của Toyota trên thế giới đều có thể tiếp thu được và cho phép chúng tôi bảo vệ những thành công tương lai của chúng tôi.

The Toyota Way

The Toyota Way is supported by two main pillars:

1. Continuous Improvement

2. Respect For People

Continuous Improvement

Continuous Improvement means that we never perceive current success as our final achievement. We are never satisfied with where we are and always improve our business by putting forth our best ideas and efforts: we are keen to create better alternatives, question our accomplishments and investigate future definitions of success.

There are three building blocks shaping our commitment to Continuous Improvement:

1. Challenge - We form a long term vision, meeting challenges with courage and creativity to realize our dreams;

2. Kaizen - We improve our business operations continuously, always driving for innovation and evolution

3. Genchi Genbutsu - We go to the source to find the facts to make correct decisions, build consensus and achieve goals.

Respect For People refers to our own staff as well as the communities and stakeholder groups that surround us and we are part of. We respect our people and believe the success of our business is created by individual efforts and good teamwork.

Respect For People

Respect For People is translated in:

1. Respect - We respect others, make every effort to understand each other, take responsibility and do our best to build mutual trust

2. Teamwork - We stimulate personal and professional growth, share the opportunities of development and maximize individual and team performance.

These elements combined define our corporate DNA, provide a way of operating that is recognised by each and every Toyota member around the globe and enables us to sustain our success in the future.