Bài liên quan:

Phương pháp khán bản

Xe hơi Toyota là loại xe nhập cảng bán chạy nhất tại Hoa Kỳ. Toyota Motor là công ty kỹ nghệ lớn nhất và có doanh số cao nhất tại Nhật Bản. Sự ra đời của Công Ty Toyota không phải là một việc dễ dàng, nhất là vào lúc Hoa Kỳ đang dẫn đầu về kỹ nghệ sản xuất xe hơi trên toàn thế giới và Nhật Bản vừa chịu đựng cuộc bại trận tan hoang sau năm 1945.

            Tư tưởng về sản xuất xe hơi Nhật Bản bắt đầu từ ông Toyoda Sakichi (1867 – 1930), là người sáng lập ra công ty và cũng là nhà phát minh cơ khí, truyền tới con trai là ông Toyoda Kiichiro (1894 – 1952), vị chủ tịch đầu tiên của Công Ty Toyota Motor. Cả hai nhân vật Toyoda này đều là những người có tinh thần rất mạnh, không nhân nhượng. Toyoda Sakichi cởi mở, nói rõ ý kiền của mình còn Toyoda Kiichiro lại kín đáo, dồn mọi nỗ lực vào hành động.

           Trong khoảng các năm từ 1922 tới 1924, ông Sakichi đã nói rõ quan niệm rằng người Nhật Bản phải thách đố Thế Giới bằng sự thông minh của chính mình: “Ngày nay, người da trắng thường hỏi rằng dân tộc Nhật Bản đã đóng góp gì cho nền Văn Minh mới? Người Trung Hoa đã phát minh ra địa bàn, nhưng người Nhật Bản đã sáng chế được gì? Dân tộc Nhật Bản chỉ là những kẻ bắt chước. Đây là những gì người da trắng đã nói. Vì thế dân tộc Nhật Bản phải đối phó lại hoàn cảnh này một cách nghiêm trang. Tôi không nói là phải đánh nhau nhưng chúng ta phải cho các người khác thấy sự thông minh của chúng ta và rửa sạch nỗi xấu hổ này... Không nên khuấy động lên sự căm thù do việc cạnh tranh quốc tế mà chúng ta phải tiến bộ để cho thấy rõ tiềm năng của chúng ta. Chúng ta đã có thuốc Taka-Diastase và Bác Sĩ Noguchi Hideo, nhưng các thành quả này đã được thực hiện dưới sự hướng dẫn của người da trắng, với sự giúp đỡ của họ và dùng các phương tiện của họ. Tôi nói rằng chúng ta phải đạt được sự cao cả bằng các khả năng của chính dân tộc chúng ta mà không có sự giúp đỡ của người ngoài” (ghi chú: Taka-Diastase là tên của một hợp chất tiêu hóa chế tạo do Tiến Sĩ Takamine Jokichi (1854 – 1922), một nhà hóa học người Nhật làm việc tại Hoa Kỳ. Ông Takamine cũng là người đầu tiên thành công trong việc rút ra chất epinephrine. Bác Sĩ Noguchi Hideyo (1876 – 1928) là bác sĩ y khoa và nhà vi trùng học người Mỹ gốc Nhật, cũng hoạt động tại Hoa Kỳ).

Sakichi	Noguchi Hideyo

            Vào khoảng năm 1888 khi mới 20 tuổi, ông Sakichi thường quan sát cả ngày cách dệt vải của các bà mẹ tại Nhật Bản. Trong làng của ông, mỗi nhà thường có một máy dệt tay và các bà mẹ già ngồi dệt thành các cuộn vải lớn dần. Ông Sakichi đã quan sát kỹ lưỡng và hiểu rõ nguyên tắc hoạt động của máy dệt. Sau đó nhiều năm, ông phát minh ra loại máy dệt vải tự hoạt động (an auto-activated weaving machine). Đây là loại máy dệt tự động ngừng lại mỗi khi có một sợi chỉ dọc hay ngang bị cong hay lệch đi rồi đứt. Việc ngừng tự động này là nhờ một bộ phận có thể phân biệt các tình trạng bình thường và bất bình thường và như vậy, sự thông minh của con người đã được áp dụng vào máy móc. Nhờ máy dệt ngưng chạy mà không làm sinh ra các sản phẩm có khuyết điểm. Phương pháp của ông Sakichi đã tránh làm ra các sản phẩm xấu, nhờ đó không gây nên các phí phạn (wastes).

            Như vậy ông Toyoda Sakichi đã nghĩ tới “cách tự động có nhân tính” (autonomation = automation with a human touch) do chế ra một bộ phận lắp vào máy sản xuất và bộ phận này có khả năng suy xét, tự động làm ngừng những bất thường trong dây chuyền sản xuất cho đến khi có việc điều tra nguyên nhân. Nhờ sáng kiến của ông Sakichi, nếu một dàn máy hoạt động bình thường thì không cần tới người coi máy (operator), chỉ khi nào gặp hoàn cảnh bất thường và máy ngừng chạy, lúc này mới cần đến sự chú ý của con người. Đây là trường hợp của các nữ công nhân dệt vải thường trông coi từ 20 tới 30 máy dệt tự động. Kết quả của phương pháp này là một người thợ có thể phụ trách đồng thời nhiều máy sản xuất, nhờ vậy làm giảm đi số công nhân và làm tăng thêm tính hữu hiệu.

            Ông Toyoda Sakichi sang Hoa Kỳ lần đầu tiên vào năm 1910, lúc mà nền kỹ nghệ xe hơi Mỹ mới bắt đầu. Vào thời kỳ này, sự phổ biến của xe hơi đang lan rộng, nhiều công ty mong muốn bước vào ngành sản xuất loại phương tiện giao thông này. Nhà kỹ nghệ Henry Ford đã bán xe hơi “Kiểu T” được 2 năm ra thị trường.  Những điều quan sát tại Hoa Kỳ đã kích thích nhà phát minh Sakichi rất nhiều. Trong 4 tháng tìm hiểu, ông đã biết rõ về xe hơi và sự quan trọng của loại xe này khi trở nên một thứ chân của đại chúng.

            Lúc trở về Nhật Bản, ông Sakichi vẫn thường nói hiện nay là thời đại của xe hơi, ông đã bảo con trai: “Cha đã giúp ích đất nước bằng chiếc máy dệt, cha muốn con phục vụ bằng xe hơi”. Vì thế ông Toyoda Kiichiro đã đi vào ngành sản xuất xe hơi. Trước khi bước vào phạm vi kỹ thuật xe hơi, ông Kiichiro đã tiếp tay với cha chế tạo các máy dệt tự động, bán các loại máy này cho nhiều cơ sở dệt ngoại quốc và thương lượng các hợp đồng mới. Trong chuyến đi qua nước Anh để tiếp xúc với Hãng Platt Brothers và rồi thăm viếng Hoa Kỳ vào năm 1930, ông Kiichiro đã rất kinh ngạc về số lượng xe hơi đang lưu hành tại Anh Quốc và tại thành phố New York. Lúc trở về Nhật, ông được cha xuất cho một triệu đồng yen rút từ số tiền thu được của Hãng Platt Brothers, để nghiên cứu xe hơi.

            Trước Thế Chiến Thứ Hai, kỹ nghệ xe hơi của Nhật Bản còn nằm trong giai đoạn rất yếu kém. Nhật Bản vẫn phải nhập cảng xe hơi Mỹ. Vào ngày 15 tháng 8 năm 1945, Nhật Bản thất trận, các cơ xưởng kỹ nghệ đã bị dội bom tan tành nhưng cũng là lúc khởi đầu cho Hãng Toyota. Bấy giờ, ông Toyoda Kiichiro đã nói: “Hãy bắt kịp Hoa Kỳ trong 3 năm nếu không nền kỹ nghệ xe hơi Nhật Bản sẽ không thể sống còn”. Để có thể làm được điều này, người Nhật phải hiểu rõ Hoa Kỳ và phải học hỏi mọi cách thức của người Hoa Kỳ.

            Bắt chước người Mỹ không phải luôn luôn là một điều xấu. Đế quốc xe hơi Hoa Kỳ có cả ngàn thứ khiến cho người khác phải học hỏi. Hoa Kỳ đã tìm ra rất nhiều kỹ thuật quản trị sản xuất và khai thác thương mại rất xuất sắc, chẳng hạn như phương pháp kiểm phẩm (QC = quality control), phương pháp kiểm phẩm toàn bộ, các phương pháp kỹ thuật công nghệ (industrial engineering methods)... Trong nền kỹ nghệ xe hơi, nguyên tắc sản xuất hàng loạt (principle of mass production) đã cho phép giá thành của xe hơi giảm xuống rất đáng kể nếu số lượng được sản xuất gia tăng, điều này đặc biệt đúng trong thời kỳ có tăng trưởng cao.

            Sau Thế Chiến Thứ Hai, kỹ nghệ xe hơi của Nhật Bản cũng phải chịu nhiều thiếu thốn về mọi mặt. Vào năm 1949, lượng sản xuất trong nước gồm 25,622 xe vận tải nhỏ (trucks) và 1,008 xe du lịch. Số lượng sau này được kể như không đáng chú ý. Nhưng lời nói của Chủ Tịch Công Ty Toyota đã làm cho tinh thần công nhân và nhân viên công ty phấn khởi: “Hãy bắt kịp Hoa Kỳ”.

            Vào thời gian này, một nhà quản trị có tài được gọi về Công Ty Toyota, đó là ông Taiichi Ohno, người đã được coi là "Henry Ford của Nhật Bản". Ông Ohno sinh năm 1912 tại Mãn Châu, vào năm 1937 đã làm việc cho công ty se sợi và dệt Toyoda (Toyoda Spinning and Weaving), được đổi qua công ty xe hơi Toyota vào năm 1943 để làm quản đốc xưởng ráp xe (assembly shop manager).

            Trong các năm sau Thế Chiến Thứ Hai, ông Ohno đã phân tích kỹ lưỡng các công việc hàng ngày của công nhân xe hơi, các thời gian chu kỳ (cycle times) và thí nghiệm rất nhiều về giòng công việc (process flow). Vào năm 1960, ông Ohno được cử làm Tổng Quản Đốc (general manager) của xưởng lắp ráp Motomachi, tại đây ông đã đề xướng ra phương pháp điều hành “Kaban” hay “hệ thống kéo” của sản xuất (the “pull system” of production). Ông Ohno được thăng lên chức Giám Đốc Điều Hành (executive director) của Công Ty Toyota vào năm 1970 và 5 năm sau trở nên Phó Chủ Tịch Điều Hành (Executive Vice-President) của công ty này để rồi về hưu vào năm 1978.

            Ông Taiichi Ohno xuất thân từ một người thợ giỏi, đã làm việc trong xưởng cơ khí chế tạo số 2 tại nhà máy chính ở Toyota City, thời bấy giờ còn gọi là nhà máy Koromo. Để có thể bắt kịp Hoa Kỳ, ông Ohno đã nghĩ rằng làm sao có được cách làm việc theo đó một người thợ trông coi nhiều dàn máy thuộc nhiều loại khác nhau, chứ không phải mỗi người thợ phụ trách một máy như tại Hoa Kỳ. Muốn vậy, bước đầu tiên là phải thiết lập hệ thống giòng tiến trình (flow system) trong xưởng cơ khí.

            Tại Hoa Kỳ cũng như tại Nhật Bản thời bấy giờ, người thợ tiện chỉ làm việc với một máy tiện và tại một xưởng, có khi được xếp đặt từ 50 tới 100 máy tiện. Khi công việc tiện một dụng cụ được làm xong, tất cả món đồ được gom lại và chuyển qua phần khoan (drilling process) sau đó chuyển tới phần mài (milling process). Tại Hoa Kỳ, có nghiệp đoàn nhỏ (union) cho mỗi công việc (job function) rồi nhiều nghiệp đoàn nhỏ nằm trong một công ty. Các người thợ tiện chỉ được phép làm công việc tiện kim loại và việc khoan phải được dành cho người thợ khoan, cũng như công việc hàn (welding job) phải mang đến cho người thợ hàn. Như vậy các người thợ đều là những công nhân có tay nghề đơn (single-skilled) và kết quả là cần tới một số rất đông công nhân cũng như máy móc. Trong hoàn cảnh như thế, muốn làm hạ giá thành, chỉ có một cách là dùng phương pháp sản xuất hàng loạt (mass production).

            Việc sản xuất với khối lượng lớn lại đòi hỏi tới các máy móc chế tạo có năng xuất cao, tốc độ cao và đây là loại máy to lớn và đắt tiền, trong khi đó các món đồ sản xuất ra tại mỗi nơi (khâu) phải chuyển tới các nơi kế tiếp và kết quả là đã sinh ra một số lượng rất lớn các món đồ bị hư hỏng lúc chế tạo, hay các phí phạn (wastes). Ông Taiichi Ohno cho rằng phải loại bỏ các phí phạn này và nếu làm được như vậy, khả năng sản xuất (productivity) sẽ tăng lên gấp 10. Đây là ý tưởng khởi đầu của phương pháp sản xuất Toyota.

            Việc bắt chước Hoa Kỳ một cách không cẩn thận cũng có thể trở thành nguy hiểm. Trong phạm vi sản xuất xe hơi, ông Ohno phải nghĩ ra cách làm sao sản xuất được nhiều loại xe hơi, mỗi loại với một số lượng nhỏ mà phí tổn phải được cắt xuống càng thấp càng tốt. Tại cơ xưởng Koromo, ông Ohno đã làm thí nghiệm bằng cách xếp các dàn máy khác nhau theo trình tự chế tạo (sequence of machining process). Các máy móc được xếp song song theo hình chữ L và một người thợ phải điều khiển từ 3 tới 4 máy theo đúng con đường chế tạo (processing route). Như vậy từ phương pháp cổ điển “một thợ, một cái máy” phải chuyển thành “một thợ, nhiều dàn máy với các cách chế tạo khác nhau”. Ông Ohno đã gặp phải nhiều phản đối dữ dội bởi vì trước khi làm việc với một dàn máy, cần tới nhiều điều chỉnh tỉ mỉ và chính xác mà một người thợ không có tay nghề (unskilled) sẽ thấy công việc rất khó khăn. Trước những chống đối phương pháp mới, ông Ohno cho rằng phải “kiên nhẫn” và không làm áp lực để có cách đổi mới nhanh chóng.

            Việc cải tiến phương pháp làm việc của ông Ohno cuối cùng cũng đã được thực hiện vì bản chất của người dân Nhật mong muốn tiến bộ, điều này tùy thuộc rất nhiều vào các yếu tố lịch sử và văn hóa. Ngoài ra Nhật Bản khác Hoa Kỳ và châu Âu do tại Nhật Bản đã không có các nghiệp đoàn chuyên nghiệp (function-oriented unions) chuyên lo bảo vệ quyền lợi của từng nhóm công nhân, nhờ vậy mới có việc chuyển dần từ người thợ một tay nghề (single-skilled operator) sang người thợ "nhiều tay nghề" và người công nhân Nhật Bản như vậy phải có nhiều kỹ năng (skills) khiến cho anh ta có thể làm việc với máy tiện, máy khoan, máy mài và cả công việc hàn kim loại. Nếu được như vậy, hệ thống kỹ thuật nào đáng được coi là tốt đẹp hơn? Nhờ quan niệm này, tại Nhật Bản không còn cảnh một người thợ đứng “ngó” một dàn máy và chờ cho đến khi nào có trục trặc mới ra tay làm việc. Công nhân Nhật Bản phải là người "đa năng và đa hiệu".

            Ông Taiichi Ohno lại còn quan niệm một cách rất đặc sắc như sau: “Tất cả những gì chúng tôi đang làm đều căn cứ vào tuyến thời gian (time line), từ lúc người khách đặt hàng tới lúc chúng tôi lấy được tiền về, và trên tuyến thời gian này, chúng tôi phải loại bỏ những phí phạn không hữu ích”. Giảm phí phạn (wastes) là cách để thành công về thương mại. Phương pháp quản trị Toyota là loại bỏ phí phạn, đã đặt căn bản vào hai điều là “đúng lúc” và “tự động có nhân tính”.

            Đúng lúc (just-in-time) là cách tổ chức sao cho trong giòng công việc, các bộ phận cần đến để lắp ráp tới được chỗ lắp ráp "đúng vào lúc cần thiết với đúng số lượng cần thiết". Nếu thực hiện được điều này, công ty sẽ đạt được cách kiểm kê số không (zero inventory). Đứng trên quan điểm quản trị sản xuất, đây là trường hợp lý tưởng. Trong thời kỳ phát triển chậm, duy trì một lượng to lớn hàng dự trữ sẽ là một phí phạn về sản xuất quá lượng (overproduction) và cũng dẫn tới việc phải làm kiểm kê các món hàng bị hư hỏng, điều này cũng được coi là một thua lỗ thương mại nặng nề.

            Trong việc sản xuất xe hơi, có cả ngàn bộ phận khiến cho số các công việc lắp ráp rất phức tạp, vì thế khó có thể áp dụng nguyên tắc đúng lúc vào mỗi công việc. Ngoài ra còn có các trở ngại khác ảnh hưởng tới tiến trình lắp ráp như sự tiên liệu có thể bị đảo ngược, các món đồ bị hư hỏng, sự nhầm lẫn trên giấy tờ, sự trục trặc của các bộ phận phụ hay sự vắng mặt của người thợ... Nếu vậy, nhà quản trị phải tính toán kỹ làm sao cho mọi công nhân nhận được đúng món đồ cần lắp ráp, vào đúng lúc cần thiết với đúng số lượng... Cách quản trị thông thường không thể đáp ứng được các đòi hỏi này.

            Vấn đề kể trên cần được suy nghĩ kỹ. Cách theo dõi thông thường là từ công việc đầu tiên dẫn tới công việc cuối cùng. Ông Taiichi Ohno đã suy nghĩ về cách đi ngược lại, theo đó công việc cuối cùng cần tới các bộ phận lắp ráp nào, số lượng bao nhiêu, thời gian bao nhiêu... những yếu tố cần thiết được ghi đầy đủ vào một bản kê, gọi là “Kanban” (khán bảng = bảng nhìn thấy, bảng ghi) và tại mỗi bước đi dật lùi về phía trước, các số lượng cần thiết đều được ghi rõ. Theo phương pháp này, điểm khởi hành là chỗ lắp ráp cuối cùng rồi đi ngược lên, tại mỗi điểm trên các “kanban” hay các “bảng ghi” có viết rõ thứ gì cần tới và số lượng là bao nhiêu, khi nào cần đến... Như vậy kanban trở nên một phương tiện thông tin về lắp ráp theo cả chiều dọc và chiều ngang, được cho đi ngược chiều với tiến trình công việc.

            Nhờ phương pháp “kanban”, tại chỗ làm việc của mọi công nhân sẽ không có các bộ phận dư thừa, không tốn chỗ để chứa hay đặt các món dư thừa này, nhờ vậy có thể thực hiện được điều mong muốn là “một người thợ, nhiều công việc” và hiệu năng sản xuất sẽ gia tăng.

            Đối với các cơ phận do các hãng xưởng bên ngoài sản xuất và cung cấp cho Công Ty Toyota, phương pháp giữ thăng bằng sản xuất (production leveling) cũng được đề cập tới. Chẳng hạn như mỗi tháng, hãng cần đến 1,000 bộ phận. Như vậy trong 25 ngày làm việc mỗi tháng, mỗi ngày cần tới 40 bộ phận và nếu trong một ngày làm việc, người công nhân làm 8 giờ hay 480 phút thì cứ 12 phút lại cần tới một bộ phận. Ý tưởng này dẫn đến cách giữ thăng bằng sản xuất.

            Hệ thống sản xuất như vậy phải được điều hành bằng cách: a) thiết lập giòng sản xuất, b) dùng phương pháp làm sao duy trì được nguồn cung cấp không đổi về nguyên liệu, bộ phận... từ bên ngoài, khiến cho việc chế tạo hay lắp ráp được điều hòa. Phương pháp này cũng tránh cho công ty không cần tới các nhà kho quá lớn và việc kiểm kê phức tạp. Đối với các nhà cung cấp, nhà quản trị luôn luôn phải lắng nghe họ, yêu cầu họ cộng tác trong phương pháp làm việc mới và thảo luận rõ ràng với họ về vật liệu, nhân lực và tiền bạc.

            Khi gặp một vấn đề trắc trở xẩy ra, nhà quản trị luôn luôn đặt câu hỏi “tại sao” năm lần. Thí dụ khi một dàn máy không chạy:

1)         Tại sao dàn máy ngừng lại? – vì quá sức máy và cầu chì bị cháy.

2)         Tại sao có sự việc quá sức máy? – vì bạc đạn (bearing) được làm trơn không đủ.

3)         Tại sao không đủ trơn? – vì bơm nhớt không bơm đầy đủ chất nhớt.

4)         Tại sao không bơm nhớt đầy đủ như cần thiết? – vì các trục của máy bơm bị mòn và kêu.

5)         Tại sao trục máy bị mòn đi? – vì không có bộ phận lọc (lược) gắn vô nên các mẩu thép vụn vướng vào.

Đặt câu hỏi “tại sao” năm lần có thể giúp người thợ máy khám phá ra căn nguyên của trục trặc rồi sau đó có thể sửa chữa. Nếu không đi tới tận gốc rễ vấn đề, người thợ máy đã có thể thay cầu chì hay thay trục máy và rồi vài tháng sau, lại xẩy ra thứ trục trặc cũ. Như vậy bằng cách đặt câu hỏi “tại sao” năm lần, nhà quản trị có thể tìm thấy nguyên do đích thực của vấn đề và đây là một thứ thường ẩn mình dưới các triệu chứng hiển nhiên.

Trở lại vấn đề điều khiển công ty, một cơ sở doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại nếu có “lời”. Làm giảm hay loại bỏ được phí phạn cũng là phương cách làm tăng thêm tiền lời. Có hai điểm cần suy nghĩ: a) mỗi cải tiến sự hữu hiệu đều làm giá thành giảm, muốn vậy nên dùng nhân lực ở mức tối thiểu, b) xét sự hữu hiệu tại mỗi người thợ và tại mỗi tuyến công việc, rồi xét từng nhóm thợ, từng phân xưởng. Phải cải tiến công việc tại mỗi bước, mỗi khu vực.

Sau cuộc Chiến Tranh Triều Tiên năm 1950, nền kỹ nghệ Nhật Bản bắt đầu phát triển mạnh. Ông Taiichi Ohno đã nghĩ cách làm sao gia tăng sản xuất mà không gia tăng nhân lực. Ông đã tính toán khả năng của một công nhân hay một tuyến sản xuất theo phương trình sau: Khả năng hiện tại = công việc + phí phạn.

Nếu phí phạn được hạ xuống "số không" thì công việc sẽ được tăng lên 100 phần trăm. Phí phạn có thể nằm tại các mặt sau: - phí phạn về quá sản xuất (overproduction), - phí phạn vì chờ đợi, - phí phạn ở di chuyển, - phí phạn vì chứa hàng (stock on hand), - phí phạn vì động tác không cần thiết, - phí phạn vì đã làm ra các sản phẩm hư hỏng hay có khuyết điểm.

Ông Taiichi Ohno đã cố gắng cải tiến sự hữu hiệu bằng nhiều cách trong đó có việc chỉ sản xuất số lượng cần đến, giảm đi nhân lực dư thừa... Nhiệm vụ của nhà quản trị là nhận ra được sự dư thừa về nhân lực để dùng nhân lực một cách hữu hiệu. Ông Taiichi Ohno đã làm cho công việc chế tạo được hữu hiệu hơn, làm giảm giá thành, làm tăng phẩm chất của các món hàng sản xuất và cũng quan tâm tới công nhân làm việc trong cơ xưởng. Ông ta đã nói rằng một nhà máy hoạt động cho một công ty giống như một bộ phận cơ thể con người hoạt động cho một cá nhân.