|
Những tập đoàn doanh nghiệp thường xuyên tuyển lựa trong danh sách vốn đầu tư của họ những SBU (Strategic Business Unit, Đơn vị Kinh doanh Chiến lược) hay chủng loại sản phẩm họ giữ lại, khai triển tăng cường hay loại bỏ. Để làm việc này, bàn cờ BCG để tuyển lựa những SBU (Strategic Business Unit, Đơn vị Kinh doanh Chiến lược) là một công cụ nghiên cứu chiến lược vừa giản dị vừa hữu hiệu. Bàn cờ BCG là gì ? Vào thập niên 1930, kỹ sư Theodore P. Wright, giám đốc một nhà máy sản xuất phi cơ, nhận thấy rằng cứ mỗi lần nhân đôi tổng số máy bay đã được sản xuất thì thời gian cần thiết để sản xuất thêm một máy bay giảm đi 20 phần trăm. Sau đó, vào thập niên 1960, Bruce D. Henderson, nhà nghiên cứu chiến lược và người thành lập công ty tư vấn Boston Consulting Group, nghiên cứu về năng suất trong các ngành cơ khí, điện cơ, đieejn tử và lắp ráp cho thấy mỗi lần tích lũy số sản phẩm đã được sản xuất nhân đôi thì thời gian cần thiết để sản xuất thêm sản phẩm đó giảm một tỷ lệ cố định từ 10 đến 30 phần trăm tùy loại sản phẩm. Hiện tượng này gọi là "hiệu ứng tay nghề" (learning effect) hay là "hiệu ứng kinh nghiệm" (experience effect)[i]. Vào thập niên 1970, Henderson sáng chế Ma trận Tăng trưởng – Thị phần (Growth–Share Matrix) dựa trên khái niệm hiệu ứng tay nghề. Sau này ma trận đó được giới chiến lược kinh doanh quen gọi là ma trận BCG. Chúng tôi xin đề nghị gọi là Bàn Cờ BCG vì, như chúng tôi sẽ trình bầy ở phần sau, người ta biểu hiện và di chuyển những SBU trên bàn cờ BCG như những con tốt trên một bàn cờ khi nghiên cứu tái kết cấu một tập đoàn doanh nghiệp. Mô hình bàn cờ BCG của Henderson dựa trên hai giả thuyết :(a) một thị phần lớn sẽ tự nhiên sinh ra nguồn kim ngạch lớn nhờ hiệu ứng tay nghề và nhờ tiết kiệm quy mô (scale economies) làm cho giá thành giảm, (b) một thị trường tăng trưởng mạnh sẽ cần nhiều kim ngạch để tiếp tục gia tăng tiềm năng sản xuất. Thị phần của một SBU có thể tăng hay giảm tùy xí nghiệp đầu tư hay không để củng cố và tăng cường vị thế của nó. Một thị trường tăng trưởng mạnh ở giai đoạn cất cánh, trì trệ ở giai đoạn trưởng thành và suy giảm ở giai đoạn suy thoái. Từ những giả thuyết đó, Henderson đề nghị xếp loại những SBU bằng hai cách : tùy theo tăng trưởng của thị trường và tùy theo thị phần của SBU so với thị phần các đối thủ cạnh tranh khác. Một SBU có thể ở trên một thị trường tăng trưởng nhiều, tăng trưởng ít hay suy thoái và một SBU có thể có thị phần lớn hay nhỏ so với những xí nghiệp đối thủ. Nếu xếp loại như vậy thì những SBU có thể được biểu thị trên một ma trận gồm bởi bốn ô (xem hình 1).
Hình 1 – Bàn cờ BCG Mỗi SBU được biểu thị trên bàn cờ bằng một hình tròn lớn hay nhỏ tùy theo nghiên cứu viên theo tiêu chuẩn thị phần, đóng góp cho doanh số hay đóng góp cho lợi nhuận của xí nghiệp. Những SBU ở trên thị trường tăng trưởng mạnh và có thị phần lớn so với đối thủ gọi là SBU Minh Tinh (Star). Một SBU Minh Tinh sinh ra nhiều lãi nhờ có vị thế mạnh trên thị trường những cũng cần đến nhiều vốn để đầu tư kèm theo tăng trưởng của thị trường và củng cố vị thế. Rút cục thì ngân lưu sẽ cân bằng. Nếu tiếp tục giữ nguyên thị phần thì một SBU Minh Tinh sẽ trở thành SBU Lợn Nái khi thị trường không tăng trưởng nữa. Những SBU ở trên thị trường tăng trưởng ít và có thị phần lớn so với đối thủ gọi là SBU Bò Sữa (Milk Cow), nhưng chúng tôi xin đề nghị gọi là Lợn Nái để hợp với lối nói của người Việt. Một SBU Lợn Nái sinh ra nhiều lãi như một SBU Minh Tinh. Nhưng, vì thị trường tăng trưởng ít, SBU Lợn Nái cần ít vốn để đầu tư kèm theo tăng trưởng của thị trường. Kim ngạch thặng dư có thể dầu tư vào những SBU Song Đề có triển vọng để củng cố vị thế của chúng hay để chuyển chúng thành SBU Minh Tinh. Những SBU ở trên thị trường tăng trưởng mạnh và có thị phần nhỏ so với đối thủ gọi là SBU Song Đề (Question Mark). Một SBU Song Đề cần nhiều vốn để đầu tư kèm theo tăng trưởng của thị trường. Nhưng nó không sinh ra nhiều lãi vì thị phần nhỏ. Có hai loại SBU Song Đề : những SBU sẽ tăng thị phần để trở thành SBU Minh Tinh nếu bỏ vốn đầu tư thêm và những SBU không có triển vọng tăng thị phần mặc dù bỏ vốn đầu tư thêm sẽ trở thành SBU Chó Chết khi thị trường không còn tăng trưởng mạnh nữa. Những SBU ở trên thị trường tăng trưởng kém và có thị phần nhỏ so với đối thủ gọi là SBU Chó Chết (Dog). Một SBU Chó Chết không sinh ra nhiều lãi mà cũng không cần đến nhiều vốn để tồn tại. Nó chỉ kìm hãm vốn đầu tư ban đầu. Nếu không bị kìm hãm thì những vốn đó có thể dùng để khai triển những SBU khác.Những chiến lược có thể suy ra từ bàn cờ BCGDựa trên những nhận xét đó, xí nghiệp nên lấy những quyết định chiến lược tùy SBU đặt ở vị thế nào trên bàn cờ BCG (xem hình 2) : (a) phản công bằng cách đầu tư thêm để củng cố vị thế một SBU Minh Tinh, chuyển một SBU Song Đề sang vị thế Minh Tinh, chuyển một SBU Chó Chết sang vị thế Lợn Nái, (b) cầm cự bằng cách không làm gì hết và giữ nguyên hiện trạng, (c) thu hoạch bằng cách rút kim ngạch sinh từ một SBU ở vị thế Minh Tinh hay Lợn Nái, (d) rút lui bằng cách bán tài sản một SBU ở vị thế Chó Chết hay Song Đề không có triển vọng để đầu tư vào những SBU khác.
Hình 2 – Chiến lược xê dịch những SBU trên bàn cờ BCG Nếu không lấy những quyết định đó thì vị thế những SBU có nguy cơ diễn biến tiêu cực như sau (xem hình 3) : (a) vì để mất thị phần, một SBU Minh Tinh trở thành Song Đề hay một SBU Lợn Nái trở thành Chó Chết, (b) vì thị trường suy thoái, một SBU Song Đề trở thành Chó Chết, (c) nếu không cảnh giác, một SBU Chó Chết có thể phá sản.
Hình 3 – Nguy cơ các SBU diễn biến tiêu cực Tỷ dụ chúng ta coi quốc gia Việt Nam như là một hợp tác xã sản xuất với mỗi ngành kinh tế như là một SBU cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Như vậy chúng ta có thể biểu thị những ngành kinh tế đó trên một bàn cờ BCG (xem hình 4).
Hình 4 – Vị
thế một số ngành kinh tế Việt Nam Chúng tôi chỉ biểu thị những ngành chúng tôi nghĩ tới khi viết bài này. Đọc giả có thể chua thêm nhiều ngành nữa nhưng cần thận trọng không phân tích thành những ngành chuyên môn quá. Đó là khó khăn lớn nhất khi áp dụng mô hình bàn cờ BCG : phân tích một cách vừa phải những chủng loại sản phẩm và dịch vụ. Từ những nguyên tắc viết ở trên, Bộ Kế hoạch và Đầu tư có thể thảo luận với những xí nghiệp thuộc ngành liên quan để mọi bên thống nhất trên một chiến lược phát triển ngành. Về phần chúng tôi, khi nhìn hình 4, thì có vài ý kiến về kế hoạch hóa kinh tế Việt Nam như sau : (a) Ngành may mặc ở vị thế Chó Chết nhưng dùng nhiều nhân lực phổ thông và cần ít vốn. Phần lớn vốn lại lại là vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài. Chúng ta không nên can thiệp vào ngành này để nó tự do diễn biến tùy theo biến đổi của kinh tế thế giới và chiến lược ngoại địa hóa của các xí nghiệp quốc tế. (b) Những ngành Lợn Nái đều thuộc ngành nông nghiệp. Ngoài mục đích an ninh lương thực, chúng ta cần phải có một chính sách củng cố mỗi ngành này để biến nước Việt Nam thành "vựa lúa" của thế giới. (c) Ngành thực phẩm đã được biến chế nhất quyết phải được tăng cường để trở thành một ngành Minh Tinh. Ngành này là đầu ra của ngành nông nghiệp, mang lại nhiều giá trị gia tăng và có thể giúp chúng ta trở thành "chạn ăn" của thế giới. (d) Chúng ta nên củng cố những ngành Song Đề khác bằng cách đầu tư ồ ạt và kêu gọi các xí nghiệp quốc tế đầu tư trực tiếp. (e) Ngành đóng tàu là ngành duy nhất của chúng ta ở vị thế Minh Tinh. Ngoài những lý do đã trình bày ở một bài khác[ii], điều này đủ để chứng minh tại sao chúng ta không những phải giải cứu Vinashin mà lại còn phải giúp xí nghiệp này trở thành xí nghiệp hàng đầu thế giới. ***** Nhiều người chê mô hình bàn cờ BCG đơn giản quá mức và tìm cách giảm tính đơn giản đó. Những công ty tư vấn Mac Kinsey, Arthur D Little,... sáng chế những mô hình bàn cờ phức tạp hơn với nhiều ô hơn và với những nhân tố thành công chính (key factor of success) khác. Nhưng họ gặp khó khăn về định nghĩa những nhân tố thành công đó. Thế nào là sức hấp dẫn của một thị trường (market attractivity) ? Thế nào là sự phân hóa của một xí nghiệp (company differentiation) ?... Vì những khó khăn định nghĩa đó, một nghiên cứu viên có vấn đề lập lại nghiên cứu khi áp dụng những mô hình ấy. Mô hình bàn cờ BCG chỉ có vấn đề đinh nghĩa thế nào là một thị trường và thế nào là một SBU. Nhưng đây là một vấn đề chung cho mọi công cụ nghiên cứu chiến lược. Nhờ mô hình đơn giản nên dễ hiểu, suy ra, dễ áp dụng, áp dụng dễ có thể lập lại và những kết luận khi áp dụng mô hình có độ khả tín cao.[i] Về hiện tượng này, xin đề nghị đọc giả tham khảo bài "Hiệu ứng tay nghề" đăng ở trạm http://vietsciences.free.fr/timhieu/khoahoc/kinhte/hieu-ungtaynghe.htm
[ii] "Xin dung tha cho ngành đóng tàu"
đăng ở trạm
http://vietsciences.org
hay http://vietsciences.free.fr
ở địa chỉ Internet
|
